整理 | 郭之禎
原創 | 教培校長參考
降維打擊是如何形成的？
每次疫情都有可能在傳染，因為*人是一個物種，都是智人的后代。但在不遠的*千年前，地球上還有一個人種叫尼安德特人，統治著歐洲、非洲北部和亞洲西部?，F在他們消失了。學界有一種解釋是，*多年前爆發了一場非常嚴重的流行疾病，不過智人對這種病毒竟然是免疫的，而尼安德特人很不幸成了犧牲品。
智人和尼安德特人在*年時間里一直處于相互殺戮的競爭狀態，誰也吃不了誰。一場瘟疫改變了一切，這就是降維打擊。
市場法則和自然法則一樣。教培行業發展了近年，野蠻生長，大到上市公司，小到單個老師，形成了像非洲大草原一樣豐富、完整的生態。競爭很激烈，但在很長一段時間里，大家的*模式和*結構差不多，構不成降維打擊。競爭和降維打擊不一樣，雙方都要付出代價，往往是殺敵一千自損八百，殺傷力有限。
教培生態環境從五六年前開始發生了改變，越演越烈，今年疫情到達劇變。
中小機構是本輪劇變中*的倒霉蛋
我的觀點，近五年來的這一輪劇變周期中，中小機構是*的倒霉蛋。為什么？看看引起劇變的變量，是如何影響我們的。
*個變量，資本。大約年起，資本大量涌入教培行業。資本是錢，人人喜歡，但資本和.的機構沒有半毛錢關系。被資本眷顧的‰，成為巨無霸獨角獸，獲得對我們降維打擊的能力。當然是因為他們本身很優秀，擁有成為巨無霸的基因，才會得到資本青睞。
除了催大物種，資本還催生新物種。去年暑假開始，分眾傳媒的小電視里頻繁出現網校、AI課廣告，一直到今天也沒有停，某網校還一度占領了高鐵，風光無量。這是的商業現象。資本的特點是馬太效應，讓大的更大，不大也不強的中小機構注定無緣。
第二個變量，技術。十年前很少有ToB的公司，現在機構運營需要的一切資源都很容易以低*買到。和資本相反，技術的特點是普惠賦能。
比如我的一個老師出去單干了，直接克隆了我們用的愛樂奇課程、伯索云課堂、馳聲語音、ERP系統，家長無縫過渡。技術拉平了個體和機構的差距。個體的*極低，客廳就是教室，*就是*。收家長半價，工資還比為機構打工高。相信校長都有這個痛點，防不勝防。還有一類個體影響力更大，就是學校老師。
總之，資本催大了頭部，技術促進了散戶繁榮，對我們中小機構都大大的不利。
第三個還有更加不利的變量，年開始的整頓。理論上針對全行業，但真正被整頓的，是我們中小機構。為消防合規，我們學校搬遷家校區，花費近幾百*。前天看到一則消息，全國個地市實行校外培訓機構資金監管，收取費用納入統一賬戶，*分批返還機構。如果這個制度全國推廣，將是又一場更厲害的行業地震。
左邊的物種，合規*早就在資本市場獲得超額*；右邊的物種，本來就在暗處，鞭長莫及。
第四個變量就是今年的疫情，后一根稻草。中小機構又有和尚又有廟，房租物業工資社*都是剛性支出，一旦*銳減，立刻就面臨資金鏈斷裂的*。
兩個人在森林里遇到狗熊，一人拔腿就跑，另外一個喊道：認命吧，反正也跑不過熊。跑的人說：我只要跑過你就行了。這一輪劇變襲來，猛一回頭，我們這群中小機構離熊近。
敵軍困難重重，如何反制？
這是年來的至暗時刻。問題來了，這一行還能好好玩下去嗎？我的答案是：能。一定能。必須的。
其實沒什么大不了，至暗時刻，每隔幾年就來。沒有糟，只有更糟。
但既然還或者，說明我們一直在變強，而且有適應逆境和劇變的修復能力。
Survival of the fittest. 適者生存?？焖俜磻?，改變我們自己，適應新環境，進化成新物種，創造我們的優勢維度，達成新的生態平衡。這就是我的生存邏輯。
一個一個來。
巨無霸，人多，管理*高。我們這個行業是規模不經濟的，越大邊際管理*越高。我們很小，不到百人團隊，沒有麥也能開全會，一星期校長可以找每個人談話。
我提出一個概念叫“極限管理”，教學、教研、服務、行政四個板塊，個人管，我只算備份?？s減*是一方面，更重要的是*減少層級、拉近到前線的距離，實現快決策、*能。
客服和前臺合二為一，個人拿個人的工資做個人的活。
砍掉幼兒課程。我們從幼少兒英語起家，發展到培優英語。都是英語，但家長需求、教學方式、校區環境都不一樣。之前一直下不了決心。今年決定，砍。
我們甚至砍了招生部門，人團隊連主管都解散。有人會問“是不是瘋了？”
不，這背后是經過理智分析的。我們分析*結構，計算投入產出，以及舊模式對新定位的弊端考量，有點壯士斷臂的氣魄，目的是逼自己發展出*更低的招生方法。這就是我們的優勢，身段小騰挪靈活，決策不需要考慮利益平衡，一下子可以輕裝上陣。
線上網校這塊，雖然很熱鬧，很鬧心，但并不可怕。課就是個消費品，網校不是平臺，在線上，家長的轉換更容易，就是點點鼠標的事，粘度恐怕比咖啡還低。燒錢就能燒大的底層邏輯，沒看懂。這件事我贊成俞老師的觀點，錢燒完之后是一地雞毛。
我們也可以開網校。
*，把線下引流課復制上線，期中期末復習、劍橋KET考訓，有線下的教研教學基礎，邊際*忽略不計，家長可以任選。
第二，正價課配套的線上課，專門刷題講題，給有余力的學生選修。真正的OMO，真正的merge，*更好。
第三，我們目標就覆蓋校區周邊三公里，社區運營，精準獲客，不盲目投放廣告，招生*低，還有線下正價課轉化來消化，可以永遠和頭部網校玩低價甚至免費游戲。
家長選擇網校，無非*圖方便，第二圖省錢，這兩個我們都能做到，而且能做得更好。好就好在我們的內容更加本地化，我們的老師更有課堂教學經驗，我們還能隨時提供線下服務，學生想見面就來見面，有深度，有溫度。
我相信很快線上教學場景會成為大多數中小機構的標配，家家有網校，人人做網校，網校生態一定比線下校更分散、更多、更繁榮。笑到后的不是開網校淘金人，而是賣網校工具的伯索們。
相比而言，游擊隊比新勢力更麻煩，離我們更近，頻度更高。時不時來一下，切膚之痛。我從來不敢小覷。
個體的弱點是教研持續性。今年我們組建了專職教研團隊，下半年新增到人，都是*秀的一線老師，平均年以上教齡，只帶一個班。一年預算*，占營收的。這個投入是必須的。
我們曾經引進第三方課程體系，也是賦能，減輕教研，事實證明是條彎路。教研能力對中小機構而言，比其他物種更重要，是*持本地化、差異化、特色化的核心競爭力。
我們還*次做全網品牌運營，個校區上大眾點評，做百度百科，各種免費注冊的平臺都上。但只用人力，不做廣告。目標不是直接引流招生，而是潛移默化、細水長流的品牌宣傳。簡單講，是建立家長對學校的品牌認知，知道學校做了哪些看不見的工作，而不完全被老師左右。
我在體制內待了年，所以靠攏體制、統一戰線一直是我們的基因。五年前我們就建了黨支部。做這些不是為了應對環境劇變，不會有立竿見影的好處，長期看為學校營造良好一個好的外部環境。
這些大大小小的改變，目的是為了快速適應環境劇變。如果我是浮冰上的北極熊，就要*把浮冰當沖浪板，節省體能；*像海獅海豹一樣捕食，才不會餓死。我們的決策邏輯不復雜。
方法論上，是個字。
*聚焦。哪一款產品、哪些服務、哪種招生方法、哪種管理模式，是我們*的？列個表想清楚，不是*項的都砍掉，輕裝上陣，*存實力，*持體力。
第二深耕。自己的強項，放到市場上未必強，要持續發力，快速迭代，跑不過熊沒關系，跑贏對手就行。
在心態上，也是個字。
*守拙。放低預期，收縮戰線，控制豪情滿懷。創業初期，年少輕狂，也曾想仗劍走天涯。走了十幾年，發現江湖險惡，還是安全*。留得青山在，或許還有機會。教培生態中，不可能都做大，但可以都做優、做強、做美。
第二死撐。教育是個慢行業，近幾年被資本燒的很浮躁。終是要回歸的，敬畏時間的力量，堅信時間的價值。四個說相聲的，熬死三個，剩下郭德綱一個，他就是大師。我們的愿景是“堅持*立校，立志百年名?！?。到年朗悅如果還在，不管大不大，說什么都成立。
山下旌旗在望，山頭鼓角相聞。敵軍圍困*千重，我自巋然不動。
不動的不是大腦，不是手腳，是沉住氣、守住心、穩住神。
中小機構的優勢維度
每一家的實踐有自身特殊性，具體做法很難直接復制。但對于中小機構這個種群，我們的優勢維度具有共性。
我小結三句話。
*，比大拼管理、拼*。我的管理能力，和俞老師、張老師沒法比。但不會輸給任何一家無錫分校的職業經理人，不說其他，至少拼勁要高出幾個量級。我們從一個個學生、一個個老師，一步步走過來，對教學、對家長、對員工的認知，都是摸爬滾打的直接經驗，是無法復制的資本。
第二，比小拼品牌，拼教研。沉下心做區域品牌，做方圓三公里以內的品牌，做成*。教育行業有點像餐飲，家長的需求是多化的，永遠不可能贏家通吃。體制內教育本身已經高度標準化，不需要校外再來一家。特色教研就是區域品牌的內涵。做專做深是我們的強項。
第三，*拼人心，拼時間。中小機構是教培生態中*的種群，我們是一群沒有退路的人。沒有退路是我們*的優勢，狹路相逢勇者勝。艱難時刻，感謝教培參考為我們提供認識、交流、鼓勵、支持的機會，共度寒冬。
成功不是終點，失敗也不是災難。勇往直前，永不放棄。
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